Monet tekoälyprojektit eivät Suomessa vielä tuota odotettuja tuloksia. Syy löytyy yleensä johtamisesta eikä teknologiasta, sanoo johtava konsultti Virpi Elers. Hän painottaa, että tekoäly ei ole tavallinen ICT-projekti. Ratkaisevaa on koko organisaation kyky oppia, kokeilla ja uudistua. Aito hyöty tekoälyn käytöstä alkaa vasta, kun muutos näkyy arjessa, rakenteissa ja johtamisessa.
Moni organisaatio on jo hankkinut tekoälylisenssit ja pitänyt parit koulutuspäivät jääden odottamaan tuloksia. Usein tuloksia ei näy. Johtava konsultti Virpi Elers tietää miksi.
”Tekoäly ei ole vain yksi ICT-projekti muiden joukossa. Se muuttaa organisaation rooleja, vastuita ja prosesseja niin laajasti, että perinteinen muutosjohtaminen ei enää riitä”, Virpi Elers sanoo.
Muutoskyvykkyys on teknologiaa tärkeämpää
Muutoskyvykkyys tarkoittaa koko organisaation kykyä viedä muutoksia läpi. Tekoälyaikakaudella se on erityisen keskeistä, koska muutos ei pääty mihinkään tiettyyn hetkeen.
”Kukaan ei vielä tiedä, mihin tekoäly lopulta johtaa. Mitä korkeampi muutoskyvykkyys on, sitä nopeammin uusi saadaan osaksi arkea. Kyvykäs organisaatio ei vain selviydy, vaan osaa kääntää murroksen uusiksi bisnesmalleiksi.”
Tekoäly ei ole hakukone
Elersin mukaan tekoälyn käyttöönotossa tehdään yleensä kahdenlaisia virheitä. Ensin ajatellaan, että lisenssien hankkiminen ratkaisee asian. Sitten tunnistetaan, että henkilöstö tarvitsee koulutusta ja tilataan yksi tai kaksi koulutuspäivää promptaamisesta tai työkalujen käytöstä.
Lisäksi monet käyttävät tekoälyä kuin Google-hakukonetta: tekevät kysymyksen ja odottavat valmista vastausta. Elers muistuttaa, että kyse on vuoropuhelusta, ja hallusinoinnin riski pienenee merkittävästi, kun oppii ohjaamaan tekoälyä.
”Ajattelu on helppo ulkoistaa tekoälylle, mutta se on lyhytnäköistä. Teknisen käytön sijaan pitäisi opetella nostamaan oma ajattelu metakognitiiviselle tasolle. Silloin mietitään, mitä tarvitsen, miten muotoilen ongelman, ja miten hienosäädän vastausta seuraavassa kyselyssä. Tämä vaatii aivan uudenlaista ajattelutapaa.”
Kolme askelta pysyvään hyötyyn
Elersin mukaan pysyvä hyöty tekoälyn käytöstä edellyttää kolmea asiaa:
Näkökulman muutos. Tekoäly ei ole projekti, jolla on päätepiste. Se on jatkuva tila, joka vaatii jatkuvaa kehittämistä.
Pitkäjänteinen osaaminen. Irralliset valmennukset eivät kanna pitkälle. Tarvitaan tiimien kokemusten jakamista, aitoja ongelmia ratkovia hackathoneja ja klinikoita, joista saa jatkuvaa tukea omaan työhön.
Muutoksen on oltava johtoryhmän asialistalla. Johdon on itsekin uskallettava jakaa omia kokeilujaan ja näyttää esimerkkiä, eivätkä he voi ulkoistaa itseään tästä muutoksesta. Esihenkilöiden rooli on erityisen kriittinen, koska he tukevat tiimiläisiään arjessa.
Moni juuttuu kokeiluihin eikä pääse eteenpäin
Elers kuvaa tekoälykyvykkyyden etenemistä viiden tason kypsyysmallilla.
Innokkaat yksilöt kokeilevat työkaluja omillaan.
Johto ostaa lisenssit ja koulutusta, mutta odottaa liian nopeita voittoja.
Rakennetaan jo räätälöityjä ratkaisuja liiketoiminnan ongelmiin.
AI on osa ydinprosesseja.
Tekoäly muuttaa jo koko strategian ja innovoinnin suunnan.
Useimmat yritykset jämähtävät kakkostasolle, Elers sanoo.
”Kakkos- ja kolmostason välillä on valtava kuilu, joka on todella vaikea ylittää. Jos sitä ei ylitetä, organisaatio juuttuu yksittäisiin kokeiluihin. Vuoden päästä sitten joudutaan toteamaan, ettei tekoälystä ollutkaan mitään hyötyä.”
Tekoäly voi viedä tehtäviä mutta avata tilaa uudelle
Yksi este muutoksen tiellä on pelko. Elers suhtautuu siihen vakavasti mutta rakentavasti.
”Työpaikkoja on oikeasti lähtenyt, mutta aika harvan työpaikan tekoäly vie kokonaan. AI voi viedä tiettyjä vaiheita ja tehtäviä, mutta lähes jokainen pystyy muotoilemaan omaa työtään uudelleen.”
Jos jokin automaattinen työn vaihe siirtyy tekoälylle, työtä voi kehittää toiseen suuntaan, Elers kannustaa.
”Johto ei yksin kykene määrittelemään kaikkia rooleja uusiksi, vaan siihen tarvitaan ihmisten omaa aktiivisuutta. Muutos onnistuu parhaiten, kun johto viestii tahtotilan selkeästi ja näkyvästi.”
Tekoälytyökalu itsessään ei siis tuo hyötyä. Ratkaisevaa on organisaation kyky oppia, kokeilla ja muuttaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti.
