Miksi järjestelmätransitiot epäonnistuvat?

Yrityksissä ja julkishallinnossa tehdään jatkuvasti merkittäviä järjestelmäpäivityksiä, joissa on valtava hyötypotentiaali, joka jää suurelta osin saavuttamatta.

Rahaa ja resursseja käytetään liiketoimintakriittisten järjestelmien uusimiseen valtavia määriä. Vähänkin isommissa organisaatioissa puhutaan miljoonista euroista. Suuremmissa pörssiyhtiöissä summa voi olla satoja miljoonia.

Lisäksi transitioprojektiin liittyy huomattavia liiketoimintariskejä muutenkin, kuin kulujen kautta. Projektin aikana vanhan järjestelmän kehittäminen on enemmän tai vähemmän jäädytettynä, joten jos aikaa kuluu paljon – kuten yleensä käy – liiketoiminnan kehittäminen hidastuu merkittävästi. Odotukset ovat korkealla, mutta jos uusi järjestelmä ei tuokaan odotettuja hyötyjä, investointi on ollut kallis, aikaa on kulunut valtavasti ja lopulta käytössä on vain järjestelmä, joka toteuttaa suunnilleen samat toiminnot kuin edeltäjänsä. Tällaisessa tilanteessa tulee mieleen monta mahdollista nimitystä tehdylle investoinnille, mutta ainakaan onnistumiseksi sitä ei voi kutsua.

Onko kiire syynä epäonnistumisiin?

Jos isoja tietojärjestelmämuutoksia pitää tehdä pakotettuna, niin liiketoimintahyödyt ovat pienemmät, kuin silloin, jos muutoksia tehdään omaehtoisesti.

Pakottavia tilanteita syntyy, kun:

• Järjestelmän tuki loppuu
• Lainsäädäntö tai regulaatiot vaativat muutoksia
• Tietoturva ei ole riittävällä tasolla
• Kilpailutilanne edellyttää nopeita muutoksia

Kokemukseni mukaan merkittävien, liiketoimintakriittisten järjestelmien päivitystarve huomataan riittävän ajoissa. Usein se on jo liiketoimintasuunnitelmassa hyvissä ajoin kirjattuna. Joskus jopa liian ajoissa siinä mielessä, että kustannus- tai hyötylaskelmaan ehditään kirjaamaan valtava määrä erilaisia hyötyjä asiakastyytyväisyydestä työn tehostamiseen ja brändin vahvistumisesta erinäisiin kustannussäästöihin. Näissä usein vain mielikuvitus on rajana.

Hyötyjä on siis mietitty laajasti. Se, että niitä on listalla hieman liikaakin, ei vielä aiheuta suuria ongelmia. Suunnitelluista hyödyistä vain osa jää saavuttamatta.

Kuka johtaa transitiota ja varmistaa hyötyjen toteutumisen?

Tietojärjestelmähankkeiden suunnittelu, hankinta ja toteuttaminen on vaativa prosessi, joka vaatii erityisosaamista. Osaamista on ostettavissa, mutta tässä vaiheessa organisaation sisällä vastuu siirtyy tyypillisesti jo jollekin muulle, kuin liiketoimintajohdolle. Tavallisesti tietohallintoon. Kun näin käy, niin transitio muuttuukin IT-hankkeeksi liiketoiminnan uudistamisen sijaan. Tässä kohtaa liiketoiminnan omistajuus helposti katoaa tai ainakin jää taka-alalle.

Toimittajilta tilataan tarkempaa toteutuksen ja käyttöönoton suunnittelua, määrittelyä, dokumentointia, kehittämistä, testausta ja käyttöönottoa. Joskus ostaminen ei onnistu ihan täydellisesti ja toisinaan toimittajalla ei ole käsitystä siitä, mitä liiketoiminta tarvitsee, mutta en puutu nyt siihen.

Vaikka asiat sujuisivat keskimäärin hyvin tähän asti, niin usein ajaudutaan tilanteeseen, jossa projektin omistajuus on käytännössä siirretty tietohallintoon, määrittelyistä vastaa toimittaja ja liiketoiminnan edustus on niillä, jotka ovat tottuneet vanhoihin prosesseihin, jotka ovat tähänkin asti toimineet. Vanhojen toimintatapojen muuttaminen sisältää aina riskejä ja yksilön näkökulmasta niitä on turvallisempaa välttää – varsinkin, jos henkilö on juuri sen vanhan prosessin asiantuntija.

Mikä on lopputulos?

Aina käyttöönotto ei mene ihan putkeen, mutta en nyt puutu siihenkään. Jos käyttöönotto onnistuu, niin tällä tavalla transitio tuottaa liiketoiminnalle uuden järjestelmän, joka todennäköisesti toteuttaa ainakin sen pakottavan tarpeen (esim. parantuneen tietoturvan tai tuen jatkuvuuden), mutta suurin liiketoimintahyödyn potentiaali jää saavuttamatta. Todennäköisesti prosessit eivät parane tasolle, jolla saataisiin kilpailuetua. Todennäköisesti käyttäjät eivät koe, että järjestelmä olisi tehokkaampi ja helpompi käyttää. Erittäin todennäköisesti loppuasiakkaat eivät tule kehumaan, että nyt heitä palvellaan paljon paremmin!

Voiko transition muuttaa menestykseksi?

Ohessa kuvattu jatkumo saattaa tuntua vääjäämättömältä, mutta se ei suinkaan ole sitä. Liiketoimintahyödyn maksimointi on mahdollista. Transitiosta on mahdollista tehdä liiketoiminnan transformaatio ja niin siitä pitäisikin tehdä.

Onnistuneen transition ja liiketoiminnan transformaation tunnistaa siitä, että projektin johdolla ja muutoshallinnalla on koko transition ajan kokonaiskuva siitä, mitä ollaan tavoittelemassa, millä vaiheilla lopputulokseen päästään ja samalla varmistetaan, että liiketoimintahyödyt myös saavutetaan. Liiketoimintajohto ja prosessien omistajat on mahdollista pitää transitiossa aidosti mukana ja mahdollistaa hyötyjen maksimointi. Käyttäjien ja loppuasiakkaiden tyytyväisyys on hyvä mittari menestymiselle!

Me IQI:llä tiedämme, että onnistunut transitio ei ole vain uuden järjestelmän käyttöönottoa. Se on liiketoiminnan strateginen muutos, joka voidaan hallita ja johtaa menestyksekkäästi.

Tämän blogikirjoituksen on kirjoittanut asiantuntijamme Juhapekka Riikkilä.