5 asiaa, jotka täytyy muistaa muutoksen johtamisesta projektissa
Projekti valmistui aikataulussa, budjetti piti ja ratkaisu saatiin käyttöön. Onnistunut projekti siis?
Ei välttämättä.
Projektilla tavoitellaan lähes aina jonkinlaista muutosta toimintaan. Siksi projektin todellinen onnistuminen mitataan lopulta vasta siinä, muuttuvatko ihmisten toimintatavat ja saavutetaanko tavoitellut hyödyt.
Tätä aihetta Anne Groot ja Markku Aarni käsittelivät 10.11.2026 järjestämässämme Projektien onnistuminen ratkaistaan muutoksen johtamisessa -webinaarissa. Kokosimme webinaarista viisi tärkeää oppia siitä, miten projektinjohtaminen ja muutoksen johtaminen kannattaa yhdistää.
1. Onnistunut projekti ei automaattisesti tarkoita onnistunutta muutosta
Projektissa voidaan saada aikaan juuri se, mitä sovittiin: uusi järjestelmä, prosessi, toimintamalli tai muu ratkaisu. Silti varsinainen muutos voi jäädä tapahtumatta.
Webinaarissa Anne kertoi esimerkin organisaatiosta, jolle rakennettiin uusi projektinhallintamalli ohjeineen ja tukimateriaaleineen. Itse työ saatiin tehtyä, mutta kuukausia myöhemmin kävi ilmi, ettei mallia ollut otettu käyttöön. Kukaan ei ollut vienyt asiaa päätöksentekoon asti.
Projektin tuotokset eivät siis vielä kerro, syntyikö projektista hyötyä.
Siksi projektin onnistumista kannattaa tarkastella myös alkuperäisen liiketoimintatavoitteen kautta. Jos tavoitteena oli esimerkiksi parantaa asiakaspalvelua, onnistumista ei ratkaise uuden CRM-järjestelmän käyttöönotto. Ratkaisevaa on, paraniko asiakaspalvelu.
2. Muutosjohtaminen alkaa ennen projektia ja jatkuu sen jälkeen
Muutos ei ala projektin kick-offista eikä pääty projektin loppuraporttiin.
Tarve muutokselle on tavallisesti olemassa jo ennen projektin käynnistämistä. Samoin uuden toimintatavan juurtuminen jatkuu usein pitkään projektin päättymisen jälkeen.
Siksi muutosjohtamista ei kannata ajatella projektin loppuvaiheen tehtävänä, jossa henkilöstölle kerrotaan uudesta toimintatavasta ja järjestetään tarvittavat koulutukset.
Muutosta pitää alkaa johtaa heti, kun tiedetään, että jotain olennaista on muuttumassa. Jo projektia valmisteltaessa pitäisi tunnistaa, mitä muuttuu, kenelle muuttuu ja kuinka suuri muutos eri ihmisille ja ryhmille on.
Työ jatkuu myös käyttöönoton jälkeen. Uutta toimintatapaa pitää tukea niin kauan, että se on aidosti osa arkea eikä organisaatio palaa ensimmäisen vaikeuden kohdalla vanhaan.
3. Muutosta johdetaan ihmisten kautta
Uusi prosessi voidaan kuvata. Järjestelmä voidaan asentaa. Ohjeet voidaan kirjoittaa.
Vaikeampi kysymys on, miten ihmiset saadaan toimimaan uudella tavalla.
Samassa organisaatiossa yksi saattaa olla jo innokkaasti kokeilemassa uutta, toinen pohtii mitä muutos tarkoittaa omalle työlle ja kolmas ei vielä edes ymmärrä, miksi muutos tarvitaan.
Siksi yksi viesti, yksi infotilaisuus tai yksi koulutus ei riitä.
Muutoksen johtamisessa kannattaa tunnistaa eri sidosryhmät ja ymmärtää, missä vaiheessa muutosta ne ovat. Jos ihminen ei ymmärrä muutoksen syytä, hän tarvitsee ennen kaikkea vastauksen kysymykseen miksi. Jos syy on jo selvä, mutta uusi toimintatapa ei onnistu käytännössä, tarvitaan osaamista, harjoittelua ja tukea.
Myös epävirallisilla kohtaamisilla on iso merkitys. Se, mitä esihenkilö sanoo muutoksesta tiimipalaverissa tai mitä kollega kertoo kahvipöydässä, voi vaikuttaa suhtautumiseen enemmän kuin yksikään intrauutinen.
Siksi Markku nosti esiin ihan tavallisen jalkatyön merkityksen: keskustellaan, kuunnellaan, näytetään mallia ja otetaan ihmiset mukaan.
4. Muutokselle tarvitaan omistaja, vastuut ja mittarit
Jos muutoksen onnistuminen kuuluu vähän kaikille, se ei helposti kuulu lopulta kenellekään.
Muutoksella pitää olla omistaja, jolla on aito intressi saada tavoiteltu muutos aikaan. Suuremmissa muutoksissa kannattaa lisäksi nimetä muutoksesta vastaava henkilö, joka tuo tekemiseen rakennetta ja työskentelee tiiviisti projektipäällikön ja omistajan kanssa.
Myös esihenkilöillä ja organisaation epävirallisilla mielipidevaikuttajilla on tärkeä tehtävä. Arvostettu asiantuntija voi olla muutoksessa erittäin tehokas muutosagentti, vaikka hänen tittelissään ei lukisi johtaja tai päällikkö.
Samalla muutoksen pitää näkyä projektin mittareissa.
Aikataulu, budjetti ja projektin valmiusaste kertovat, miten projekti etenee. Niiden rinnalle tarvitaan mittareita, jotka kertovat muuttuuko toiminta ja toteutuvatko hyödyt.
Jos esimerkiksi uuden tilaus-toimitusjärjestelmän tavoitteena on nopeuttaa toimituksia, kannattaa mitata läpimenoaikaa. Pelkkä tieto siitä, että järjestelmä saatiin käyttöön suunnitellusti, ei vielä kerro onnistumisesta.
5. Muutos ei pääty, kun projekti päättyy
Projekti loppuu aikanaan. Muutoksen johtamisen ei välttämättä pitäisi.
Projektin päättyessä projektipäällikkö ja projektitiimi siirtyvät yleensä seuraaviin tehtäviin. Silloin pitää olla selvää, kuka jatkaa muutoksen johtamista, mitä muutoksen etenemisestä seurataan ja kuinka pitkään työtä jatketaan.
Tavoitteena ei ole vain saada uutta toimintatapaa käyttöön, vaan saada se juurtumaan osaksi arkea.
Seuratkaa siis projektin jälkeenkin, osaavatko ihmiset toimia uudella tavalla, toimivatko he todella niin, onko vanhasta toimintatavasta luovuttu ja toteutuvatko muutokselle asetetut hyödyt.
Jos vastaus johonkin näistä on ei, työ ei ole vielä valmis. Selvittäkää, mikä muutosta jarruttaa, tehkää tarvittavat korjausliikkeet ja jatkakaa seurantaa.
Muutosjohtamista voidaan vähentää, kun uusi tapa toimia on vakiintunut niin hyvin, ettei paluu vanhaan ole enää merkittävä riski.
Projektin päättäminen on hallinnollinen tapahtuma. Muutoksen valmistuminen näkyy ihmisten toiminnassa ja saavutetuissa hyödyissä.
Miten viet muutoksen suunnitelmista osaksi arkea?
Nämä viisi oppia ovat hyvä alku. Lisää vinkkejä ja käytännön esimerkkejä saat webinaarin tallenteelta.
Katso Projektien onnistuminen ratkaistaan muutoksen johtamisessa -webinaari täyttämällä alla oleva lomake ja poimi Annen ja Markun keskustelusta omaan projektiisi sopivat keinot!